“全員勞動生產(chǎn)率大幅提升，市場化機制落地見效，改革深化提升考核連續(xù)多年獲評集團公司A級……”華銀電力這份成績單的背后，是企業(yè)勇于自我革命、敢于自我突破，刀刃向內(nèi)破除體制障礙、賦能高質(zhì)量發(fā)展的堅定實踐。
改革不是選擇題，而是生存題、發(fā)展題。近年來，華銀電力錨定“真抓”導向、深耕“實改”路徑，以深化改革為突破口，在關(guān)鍵領(lǐng)域和重點環(huán)節(jié)完成了一場系統(tǒng)性重塑、深層次變革。
深耕主業(yè) 激活轉(zhuǎn)型發(fā)展“主引擎”
該公司立足電力主業(yè)的發(fā)展需求，以運維體系優(yōu)化為切入點，推動各類資源向核心業(yè)務集聚，為轉(zhuǎn)型增效筑牢產(chǎn)業(yè)“壓艙石”。在水電領(lǐng)域，巫水、澧水兩大流域運維中心正式掛牌運營，實現(xiàn)了流域一體化調(diào)度、集約化運維，讓整體運營效能得到最大化釋放；在新能源領(lǐng)域，布局成立“東西南北中”五大區(qū)域運維中心，穩(wěn)步推進“區(qū)域管控集中化、片區(qū)運維中心化、場站管理無人化”轉(zhuǎn)型，運維響應的速度與專業(yè)度顯著提升，為新能源業(yè)務規(guī)模化、高質(zhì)量發(fā)展筑牢運維保障。
改革成效如何，最終要靠發(fā)展質(zhì)量與經(jīng)營效益來檢驗。該公司緊扣主業(yè)提質(zhì)與人力資源增效“雙重”目標，針對主業(yè)發(fā)展中“部分單位人才配置不均衡、存量人力效能未充分釋放”的痛點，創(chuàng)新探索跨企業(yè)“共享用工”與“檢修互助”機制，搭建起所屬企業(yè)間人才共享、檢修互助、優(yōu)勢互補的良性生態(tài)，不僅有效緩解了部分單位階段性用工緊張的難題，更盤活了存量人力資源，激發(fā)了人才流動活力，實現(xiàn)了人力配置與主業(yè)需求的精準對接。同時，該公司積極探索人員優(yōu)化配置新路徑，組織耒陽發(fā)電公司等企業(yè)職工“走出去”拓視野、練本領(lǐng)，實現(xiàn)了“個人成長、企業(yè)增效”的雙向共贏，盤活了人力資源存量，提升了核心業(yè)務效能，實現(xiàn)了人力資源利用效率與經(jīng)營效益的雙提升、雙豐收。
創(chuàng)新機制?構(gòu)筑激勵發(fā)展“強磁場”
激活“動力源”，釋放“新動能”。該公司以薪酬激勵機制改革為抓手，積極構(gòu)建更加科學、精準的薪酬激勵機制，推動薪酬分配與業(yè)績貢獻緊密掛鉤，讓薪酬真正成為反映業(yè)績、激勵創(chuàng)新的“晴雨表”與“指揮棒”，構(gòu)筑起引得進、留得住、激得起的激勵發(fā)展“強磁場”。
針對營銷、前期發(fā)展等核心業(yè)務崗位，該公司實行績效與業(yè)績強關(guān)聯(lián)政策，讓收入隨業(yè)績浮動，進一步強化了“多勞多得”的薪酬導向。同時，推行工資總額與用工效率掛鉤機制，對超定員人員薪酬實行“分檔”承包機制，引導職工向企業(yè)核心業(yè)務崗位和缺員崗位流動，從整體上倒逼各企業(yè)持續(xù)提升人均效能，確保薪酬與崗位價值、勞動強度相匹配。
該公司全面暢通專業(yè)技術(shù)、職業(yè)技能雙通道體系，將專業(yè)職級、技能等級與薪酬待遇直接掛鉤，構(gòu)建起以能力、實績、貢獻為核心的技能導向薪酬體系，讓技能人才憑技能進步晉職級、憑專業(yè)水平漲工資，讓“多勞者多得、技高者多得”的分配理念落地生根、蔚然成風。
通過全面推行“雙評價”“雙掛鉤”考核機制，該公司進一步加大薪酬向苦臟險累和關(guān)鍵核心崗位的傾斜力度，合理拉開崗位薪酬差距，讓一線崗位既有干頭、更有奔頭。如今，各崗位薪酬差異化逐步顯現(xiàn)，浮動工資占比逐步提高，“干好干差不一樣，干多干少不一樣”的分配格局全面形成，全員干事創(chuàng)業(yè)的激情被充分點燃，“工資靠干、業(yè)績靠拼”的理念深入人心。
賦能人才?暢通職工成長“快車道”
改革的核心在人，活力的源泉也在人。該公司堅持把解放思想作為應對困難挑戰(zhàn)、破解發(fā)展難題的“金鑰匙”，組織開展“兩個轉(zhuǎn)變”大討論、“兩轉(zhuǎn)三思”大思考，引導職工破除“等靠要”思想，強化“不進則退”的危機感。在思想破冰的基礎(chǔ)上，該公司以“五個三”技能成長體系為抓手，打通制度鏈、建強供應鏈、延伸培養(yǎng)鏈、激活競爭鏈，讓產(chǎn)業(yè)工人成長有梯、實訓有地、精進有方、出彩有臺。
建章立制，搭好成長“階梯”。該公司出臺《專業(yè)知識與技能競賽管理辦法》《基層企業(yè)員工職業(yè)多通道實施意見》《員工崗位培訓管理辦法》三個辦法，構(gòu)建起“培訓—競賽—發(fā)展”一體化制度鏈條。深化勞動、人事、分配三項制度改革，全面推行“新八級工”職業(yè)技能等級，增設(shè)“首席技術(shù)專家”“高級技術(shù)專家”專業(yè)職級，讓技術(shù)人才不擠“獨木橋”也能走上“陽光道”。
布點夯基，建強實訓“陣地”。該公司差異化布局湘潭、株洲、耒陽三大實訓基地，形成新能源、熱控繼保、燃料采制、機務檢修等多專業(yè)覆蓋的實操矩陣。湘潭基地取得33個工種初、中、高級工鑒定資質(zhì)，株洲基地成為系統(tǒng)內(nèi)外燃料人才培養(yǎng)的重要基地，耒陽基地重點打造鉗工等機務檢修特色實訓項目，三大基地協(xié)同發(fā)展、資源共享，為職工提供了專業(yè)化、常態(tài)化的實操實訓平臺，夯實了技能提升的硬件基礎(chǔ)。
常態(tài)練兵，做實日常“課堂”。?該公司抓實培訓常態(tài)化、學習長效化，周培訓課堂常態(tài)化開展、每月考核落地見效，專家云課堂每周如期開講，華銀微課堂即點即學、隨時充電。“三個課堂”深度嵌入生產(chǎn)節(jié)奏、融入職工日常，讓技能提升從“要我做”的任務，轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙觥钡淖杂X行動。
以賽促訓，打通進階“賽道”。該公司通過構(gòu)建全員輪訓、輪賽、輪考的“三輪”模式，推動競賽成績與崗位晉升、薪酬激勵硬掛鉤。“名師高徒”“長板凳”“AB角”等培養(yǎng)模式同步發(fā)力，多工種取證、大專業(yè)全能成為“新標配”。30余人次在全國網(wǎng)絡安全職業(yè)技能競賽和維修電工競賽、光伏發(fā)電運維競賽、風電運維競賽、電力交易員競賽等專業(yè)的省級競賽中獲獎；湘潭發(fā)電公司獲評湖南省高技能領(lǐng)軍人才、勞模工匠師徒“結(jié)對子”活動先進單位，賽場已成為職工由“工”變“匠”的綠色通道。
激活隊伍?打造干事創(chuàng)業(yè)“生力軍”
在暢通成長通道的同時，該公司以市場化用人機制激活隊伍活力，以打破干部“鐵交椅”為突破口，全面推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，所屬單位經(jīng)理層成員全部簽訂“兩書一協(xié)議”，明確任期目標、考核標準與退出條件，讓昔日的“鐵交椅”變成能者上、庸者讓、劣者汰的“賽馬場”。?該公司大力推行管理人員競爭上崗、末等調(diào)整、不勝任退出機制，全面打通市場化選聘通道，通過“揭榜掛帥”等創(chuàng)新方式，讓實干型人才脫穎而出。
在隊伍結(jié)構(gòu)優(yōu)化上，該公司打出一套精準有力的“組合拳”。一方面加大年輕干部培養(yǎng)選拔力度，新提拔干部中“80后”占比超半數(shù)，“95后”走上基層中層管理崗位，為隊伍注入青春涌流；另一方面聚焦專業(yè)化建設(shè)，提拔干部多具備電力主專業(yè)背景、基層工作經(jīng)驗和中高級職稱，著力打造懂業(yè)務、善經(jīng)營、敢擔當?shù)墓歉申犖椤４蠓秶_展干部交流輪崗，推動本部與基層、跨企業(yè)間的人才雙向流動，有效打破部門壁壘和企業(yè)界限。“這種多維度的交流輪崗，不僅是經(jīng)驗的傳遞，更是視角的融合。從本部到基層的歷練，讓我更真切地觸摸到一線脈搏，工作決策也因此更接地氣、更暖人心。”一位參與交流輪崗的干部深有感觸。
為助力人才加速成長，該公司持續(xù)優(yōu)化培養(yǎng)模式，聯(lián)合高校精心組織青年干部培訓班，構(gòu)建“理論授課+案例研討+實踐交流”三位一體培養(yǎng)體系。三年來，該公司新增各類高級技術(shù)技能人才300余人，為企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展儲備了人才“后備軍”。
一系列人力資源優(yōu)化配置的舉措，推動該公司實現(xiàn)了“人盡其才、才盡其用、效能提升”的良性循環(huán)，全員勞動生產(chǎn)率同比大幅增長。這種“效能提升”與“隊伍穩(wěn)定”的有機統(tǒng)一，既夯實了企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的人才根基，又為企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展注入了源源不斷的活水。
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